Bugía, Ramiro; Cerieldin, Micaela; Vera, Valentina.
Los referentes de un grupo tienen una incidencia y un rol fundamental dentro de las dinámicas grupales. El presente trabajo tiene por objeto analizar la participación de dichos referentes dentro del grupo de jugadores del Plantel Superior del Tala Rugby Club, en particular cómo se dio su formalización y cómo éste se vuelve determinante a la hora de intermediar y mejorar la comunicación entre el cuerpo de entrenadores y el equipo. Comprendiendo que éstos cumplen funciones imprescindibles, es que nos resulta pertinente analizar cómo se ve afectada la dinámica grupal y si su presencia como herramienta puede ser aplicada a otros grupos, diferentes al escogido para el trabajo. El estudio está fundamentado en las teorías de Edgar H. Schein y Telma Barreiro, los cuales abordan temáticas referidas a las estructuras, funciones y problemas grupales, además de desarrollar teóricamente el clima grupal y la incidencia de la autoridad.
INTRODUCCIÓN
Un grupo de referentes se reconoce como el conjunto de personas que sirven de modelo o ejemplo en algún área o campo, estas son reconocidas por su experiencia, logros o conocimientos en ese ámbito. Un referente suele inspirar a otras personas, ya sea en términos de valores, actitudes, habilidades o logros.
Según el psicólogo mexicano Esquivel Moreno (2024), un grupo de referentes puede definirse como “grupos sociales que influyen en las actitudes, comportamientos y valores de un individuo”. En el ámbito deportivo, es común que existan determinados jugadores que, dada su trayectoria y su facilidad para generar un lazo vincular con los individuos de un grupo, ostentan un prestigio mayor entre sus pares. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos, estos referentes no están formalizados sino que es el grupo en general el que los reconoce por cuenta propia. Para este ensayo, elegimos analizar la estructura grupal del Plantel Superior del Tala Rugby Club, que fue fundado en noviembre de 1944 y está ubicado en la ciudad de Córdoba, precisamente en el barrio de Villa Warcalde. Dicho grupo se distingue, ya que su formalización se encuentra dada por la autoridad, en este caso, por los entrenadores del equipo. Nuestro interés está puesto en esta modalidad (novedosa dentro del ámbito) ya que puede traer consigo un efecto positivo, no sólo en el clima grupal sino además en el rendimiento deportivo. También, nos resulta interesante analizar cómo se conforma dicho grupo, cómo se da ésta formalización y si se modifica la relación jugador-entrenador, entre otros aspectos.
Para indagar estas cuestiones prácticas, recurriremos a los aportes teóricos de Edgar H. Schein en los capítulos 9 (“Estructura y función de los grupos") y 10 (Problemas intergrupales en las organizaciones) del texto “Psicología de la organización” (1982). Además retomaremos los postulados de Barreiro en los capítulos 3 (“Bienestar y malestar dentro del grupo”) y 4 (“Incidencia de la autoridad dentro del grupo: el docente como facilitador grupal”) del texto “Trabajos en grupo” (2000). Estos nos brindarán las herramientas necesarias para llevar a cabo el ensayo y nos permitirán ahondar en las dinámicas grupales pertinentes que se desprenden de la realidad empírica seleccionada.
DESARROLLO
Tradicionalmente, los equipos de rugby se conforman principalmente por los entrenadores (principal, asistentes, preparador físico y mánager) y los jugadores. El Plantel Superior se compone por los jugadores que terminan su etapa de juveniles luego de cumplir 19 años. Por lo general, el grupo tiene un promedio de edad de 22 años, desde los más jóvenes de 20 años hasta los más experimentados que pueden rozar los 40 años. El equipo está compuesto aproximadamente por 50 jugadores, mientras que el grupo de referentes consta de 10 miembros. Los entrenadores, por su parte, suelen tener entre 30 y 65 años, aunque puede haber excepciones. Teniendo en cuenta los planteos de Schein sobre la organización de los grupos empresariales, tomamos sus distinciones, aunque no necesariamente nuestro caso de análisis se ubique dentro de dichos parámetros. De todas formas su teoría nos resulta de utilidad para caracterizar y encasillar a nuestro grupo dentro de sus postulados. Es por ello que reconocemos que el grupo de referentes puede enmarcarse dentro de los grupos formales. “(...) son aquellos que deliberadamente conforma un gerente de empresa para realizar una tarea específica claramente relacionada con la misión organizacional” (Schein, 1982). En este caso, el grupo cumpliría la tarea de representar y ser el intermediario entre los jugadores y el staff de entrenadores, con el fin de mejorar el clima grupal lo que está relacionado con el rendimiento deportivo, es decir, la misión organizacional.
Los 10 miembros del grupo de referentes constituyen una especie de “subgrupo”, que tiene como novedad la condición de estar formalizado por la autoridad (los entrenadores, en este caso). El staff decidió que los integrantes del grupo de referentes se definieran a través de una votación entre todos los jugadores del equipo. Los jugadores que más votos obtuvieron, son quiénes finalmente conformaron el grupo de referentes.
Este grupo se vuelve fundamental en tanto cumple su rol como “vehículo” entre los entrenadores y los jugadores, logrando así un accionar conjunto que contribuye a sus funciones organizacionales formales, definidas por Schein como “aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misión básica de la organización” (1982, p. 139). En el caso del grupo de referentes del Plantel Superior, estas funciones se pueden identificar al referirnos a la coordinación y al vínculo entre actores, y la participación en decisiones y problemas complejos. Además de este tipo de funciones, nuestro grupo seleccionado también cumple funciones psicológicas individuales, entendidas como la capacidad del grupo para suplir las necesidades de los individuos, en este caso las de afiliación y apoyo moral. Debido a esto, el grupo de referentes es definido como uno que cumple funciones múltiples o mixtas ya que, por un lado, los referentes velan por el bienestar el grupo y promueven el fortalecimiento de los lazos entre los jugadores; y por el otro, tienen participación y ayudan a coordinar acciones que tienen que ver estrictamente con el rendimiento deportivo en sí del equipo. Lo que se puede apreciar en este caso, con el grupo de referentes, es un reflejo de las motivaciones organizacionales empresariales que tienden a buscar la integración entre la misión de la misma y los requerimientos personales de cada una de las personas que integran el grupo.
De igual forma, esta necesidad de lograr un equilibrio entre las funciones organizacionales formales y las psicológicas individuales, no es una tarea que se logre con independencia, sino más bien depende de múltiples factores que afectan esta integración en las organizaciones. Schein reconoce que existen tres categorías, los factores ambientales, los factores de afiliación y los factores dinámicos:
“(...) factores ambientales - el clima cultural, social, físico y tecnológico en el cual el grupo existe; factores de afiliación - los tipos de personas que conforman el grupo, categorizados en términos de los antecedentes personales de esas personas, de sus valores, de su estatus relativo, de sus habilidades, etc.; y factores dinámicos - la forma como el grupo está organizado, el estilo o estilos de liderazgo, la cantidad de entrenamiento en liderazgo y. asociación que cada miembro del grupo haya recibido, los tipos de tareas que se le dan al grupo, el éxito o fracaso que el grupo haya tenido, su nivel de desarrollo, etc.” (Schein, 1982, p. 142-143).
En este caso, no se hallan factores relacionados a lo ambiental, debido a que el grupo fue consolidado por otros medios. Es por ello, que no hubo ninguna intervención de la localización física del club o de un clima cultural determinado.
Sin embargo, si se encuentran factores de afiliación constatados en los vínculos o relaciones entre los miembros del grupo, como lo son, el consenso en los objetivos (en lo deportivo y en lo grupal) y los valores básicos, que vienen dados por la vasta trayectoria de los referentes dentro del club. Por ejemplo, el grupo de referentes se encuentra constituido por personas de estatus similares y encarnan esos valores fundamentales.
En lo que respecta a los factores dinámicos, destacamos que la conformación del grupo a través de la modalidad de votación, es producto de un evento que se dio el año anterior, donde la elección de los referentes fue una decisión estrictamente de los entrenadores, lo que llevó a una designación que, en opinión de muchos, no fue acertada. En consecuencia, el grupo no se sentía representado por aquellos que se habían elegido para suplir el rol. De esto, además, se desprende el postulado de Schein acerca de que los grupos “no son estáticos, rígidos o inmutables” (1982, p.146), ya que varios que conformaron el grupo de referentes en 2023, no lo hicieron al año siguiente. Por otro lado, según Schein “(...) entre los diversos factores dinámicos que influyen en la conducta del grupo se pueden contar los que se derivan de los patrones de liderazgo” (1982, p.147), esto se ejemplifica en la decisión de elegir a través de votación, denotando un estilo de liderazgo más cercano a lo democrático, donde se pondera la opinión de los jugadores por parte del staff de entrenadores. Telma Barreiro, por su parte, clasifica a los diferentes estilos de autoridad, distinguiendo entonces al líder autoritario, el laissez-faire y el anteriormente mencionado democrático. En la primera, “la persona que se hallaba al frente del grupo daba las órdenes, establecía las pautas, no permitía críticas ni participación en la discusión, evaluaba, todo autocráticamente”. En el segundo tipo de liderazgo llamado “laissez-faire”, la autoridad dejaba al grupo librado a sus propias decisiones, no proporcionaba pautas ni daba indicaciones, solo respondía preguntas”. Por último, el líder democrático, “implicaba dar pautas pero con la posibilidad de tomar decisiones en conjunto, por lo que permitía y alentaba la participación” (Barreiro, p. 70, 2000). Tomando el mismo ejemplo acerca de cómo se eligió a los referentes tanto en 2023 como en 2024, se puede observar que la decisión de escoger a estos, estrictamente por parte del staff de entrenadores, corresponde a un estilo de liderazgo más autoritario, mientras que la modalidad de votación más reciente ilustra un tipo de autoridad más ligada a lo democrático. De igual manera, vale la aclaración que en lo que respecta al grupo de referentes, no existe un líder como tal. Aunque la figura del capitán, emerge y forma parte del grupo, su autoridad está más ligada al grupo de jugadores en general que al grupo de referentes, donde se aprecia una estructura bastante horizontal.
Esta figura de autoridad, el entrenador, se vuelve vital para propiciar un buen clima grupal. Retomando una investigación desarrollada por la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, se pudo evidenciar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de las empresas:
“Uno de los factores internos y externos que afecta al clima laboral es el tipo de liderazgo que se aplica en la organización, pues incide en las percepciones de los empleados con la realidad de la empresa, así como el desempeño laboral de los trabajadores”. (Reyes, et al., 2018, p. 243).
Esto, extrapolado a nuestro caso de análisis, nos permite indagar la situación del entrenador, comprendido bajo los lineamientos del liderazgo. Este, mediante el desarrollo de una actividad más democrática, logra integrar las necesidades de los jugadores y generar un espacio de entendimiento y participación mutua. De esta manera, quienes integran el grupo, entienden como facilitadoras las dinámicas que se desprenden de su figura de autoridad.
El buen clima grupal se encuentra vinculado con lo que Telma Barreiro llama matriz vincular o comunicacional dominante. La autora alude a dos tipos de matrices que pueden predominar o plasmarse dentro de un grupo. La primera de ellas, la matriz competitiva, se caracteriza por ser el eje motivacional estructurante de vínculos y de la comunicación dentro del grupo. Promueve la puja por alcanzar un lugar de privilegio en él, destacarse, sobresalir, alcanzar dominio o poder mayor. Por otro lado, la segunda de ellas, la matriz solidaria, se caracteriza por el predominio de una actitud de apoyo mutuo, de cooperación en la búsqueda común de objetivos.
Teniendo en cuenta los conceptos relacionados a la influencia del tipo de liderazgo en el clima grupal y lo anterior dicho de las dos matrices, se puede analizar un conflicto que surgió a principios de la temporada. El mismo se produjo debido a que el staff de entrenadores promovió una visión de “participación total”, lo cuál se veía reflejado en la cantidad de minutos de juego que cada jugador del plantel tenía, repartiéndose de forma casi perfectamente equitativa. Según los entrenadores, esto se hacía para sostener el grupo y para que no existan descontentos. Lo anteriormente mencionado, corresponde a una matriz cooperativa. Sin embargo, dicha posición trajo deficiencias en el rendimiento: ocurría que los jugadores no tenían ninguna motivación para intentar mejorar su performance ya que, de todas formas, no iban a jugar menos ni tampoco tenían la posibilidad de ganar más minutos en cancha. Esto hizo que el equipo perdiera rendimiento en lo individual y por lo tanto, en lo colectivo. Como ilustración, el equipo en los primeros ocho partidos bajo esta postura cooperativa cosechó 6 victorias y 3 derrotas, incluyendo una en condición de visitante contra un equipo históricamente inferior. En consiguiente, el grupo de referentes identificó lo anterior y le planteó al staff la posibilidad de cambiar la metodología de elección de jugadores por una donde “juegue quién esté mejor”, en términos técnicos, físicos, estratégicos, etcétera (que suele ser más común en ámbitos deportivos competitivos). Con este cambio, el grupo se acercó más a una matriz de tipo competitiva y mejoró considerablemente su rendimiento deportivo. En comparación, en los siguientes seis partidos al cambio de matriz, el equipo logró 6 triunfos en 6 fechas, incluyendo un triunfo como visitante ante uno de los candidatos al título. Vale aclarar que, como menciona Barreiro, “pueden aparecer fenómenos o momentos de uno y otro tipo” (2000, p.55). Esto quiere decir que, aunque predomine una matriz determinada, su existencia no limita la presencia de la otra. En nuestro caso, a pesar de en este último momento predominar la matriz competitiva, hay ejemplos de participación y cooperación dentro del grupo, como puede ser la costumbre de que los jugadores que quedan fuera de la convocatoria para los partidos oficiales (hay un límite de 23 jugadores por equipo, mientras que el grupo se compone de más de 50 jugadores), cumplen funciones como llevar el agua para la hidratación, llenar planillas de estadísticas, hacer de alcanzapelotas, entre otros tipos de asistencia. Por otro lado, nos parece que la mejora en el rendimiento del equipo a partir de instituir un orden más competitivo, de cierta forma contradice el concepto de Barreiro acerca del mito de la competencia, rechazado por la autora de la siguiente forma:
“(...) es falaz, no sólo porque no es cierto que no haya otra posibilidad de estímulos o incentivos (de carácter no-competitivo) sino porque, además, el estímulo que proporciona la competencia no promueve un auténtico crecimiento. En lo personal, conduce a una forma alienada de relación con la tarea, la actividad y las metas. Si el trabajo escolar o la actividad intelectual se realizan fundamentalmente por competir se transforman en un medio para alcanzar una meta ajena totalmente a su naturaleza, no se busca o se concibe como una satisfacción o un logro en sí mismo.” (2000, p.61)
En la práctica, no se observaron dichos fenómenos planteados: la mayor competitividad le dio una motivación y un sentido a mejorar el rendimiento (jugar más minutos o ser titular), no se produjo la alienación de la tarea, por el contrario, se propició a la mejora de la performance (y por lo tanto de los resultados deportivos), se llevó a una mayor amalgamación del grupo y a intentar coordinar mejor las acciones de cada individuo. En conclusión, si bien no descartamos por completo los argumentos de la autora, entendemos que esto no es una ley aplicable a todos los casos y que el contexto es un factor decisivo.
En el ámbito del deporte competitivo, lo que nos interesa analizar es qué es lo que sucede a las internas de un grupo posterior a haber ganado o perdido, pero principalmente cual es el rol que cumplen los referentes frente a estas posibilidades.
Según Schein, cuando el grupo se consagra como ganador, tiende a aumentar su cohesión de grupo; a disminuir la tensión producto de la presión que genera la competencia; se busca satisfacer las necesidades personales de sus miembros, desplazando la preocupación por la tarea; y tiende a conformarse con el triunfo y evitar la reevaluación de lo que ha hecho y de sus posibilidades de mejora. Con respecto a este último punto, pudimos observar que la dinámica no se da de esta forma, ya que el equipo tiene instancias de evaluación y desempeño constantemente (indiferentes si se gana o se pierde), lideradas principalmente por el grupo de referentes. De igual forma, si coincidimos con que los efectos producidos posterior a haber ganado, en nuestro caso sí son amplificados por el grupo de referentes.
Por otro lado, en cuanto al grupo perdedor, el autor manifiesta que tiende a aumentar la tensión y la preocupación por reorganizarse; y frente a la derrota, reconocer sus falencias y reevaluar sus propias percepciones. Es específicamente en ese caso, que los grupos de referentes se vuelven vitales para contener y motivar al equipo, alentando mejoras y propiciando un espacio de diálogo para buscar soluciones.
Indiferente de si un grupo se consagra como perdedor o ganador, a las internas del mismo, muchas veces se pueden dar situaciones conflictivas. Para que estos conflictos no se conviertan en obstaculizadores, se vuelve fundamental saldar los inconvenientes, para así evitar la pérdida de productividad y la hostilidad entre los miembros que componen el grupo. En relación a esto, Schein coloca en el centro de la escena a la división del trabajo como un concepto paradójico ya que “implica que se reduzca la comunicación e interacción entre los grupos propiciando, en esta forma, las percepciones distorsionadas” (1982, p.167). El rugby en particular, es un deporte donde se denota una división de tareas muy delimitada (inclusive en comparación con otros deportes): particularmente, entre los jugadores que ocupan posiciones de “forwards” o “delanteros” y los que son “backs”. Dicha división, impide la intromisión de un grupo dentro de las ocupaciones del otro, debido a la estructura del juego y su reglamento. En nuestro caso particular, se dio un conflicto donde la efectividad y el grado de resolución de “su” parte de juego por parte de los forwards era sustancialmente mayor al de los backs. Debido a esto, se generaron ciertas tensiones entre ambos, lo que afectaba de forma considerable el vínculo grupal. El grupo de referentes tomó algunas medidas para poder superar el conflicto; por su parte, Schein propone una serie de pasos que ayudan a prevenir este tipo de conflictos. De esta forma, pudimos observar una correspondencia entre algunos de los pasos y cómo se dio la superación de la diferencia de rendimiento. El grupo de referentes, en primer lugar, tuvo una reunión con el equipo donde se hizo énfasis en que, a pesar de las notables diferencias en las tareas a realizar, el equipo es uno sólo y que en caso de ganar o perder, poco importa qué aporte hicieron los forwards y cuál los backs. Esto, puede anclarse al primero de los pasos planteado por Schein, que argumenta:
“Relativamente mayor énfasis se le debería dar a la efectividad total de la organización y al rol que cada departamento juega para contribuir a esa efectividad; a los departamentos se les debería medir y estimular por su contribución al esfuerzo total más que por su efectividad individual” (Schein, 1982, p.167)
Aquí se puede apreciar la correlación entre “el equipo es uno sólo” y lo que Schein llama el “énfasis a la efectividad total de la organización”. Por otro lado, la segunda medida que se planteó fue aumentar las reuniones sociales del grupo, que no tuvieran que ver estrictamente con los horarios obligatorios de entrenamiento. En esa misma línea, el autor describe el siguiente paso:
“Más interacción y más frecuencia en la comunicación entre los grupos se debe estimular para ayudarles a resolver los problemas de coordinación y colaboración intergrupal; parte del estímulo organizacional se debiera ofrecer en base a la ayuda que cada grupo le ofrece a otro” (Schein, 1982, p.167)
Básicamente, la idea de generar más reuniones informales tiene correlación directa con una mayor interacción y frecuencia en la comunicación entre los grupos en pos de evitar más conflictos de este tipo. De esta manera, queda de manifiesto las equivalencias entre los pasos recomendados por Schein y las medidas que el grupo de referentes tomó.
CONCLUSIÓN
A modo de cierre, queremos resaltar nuevamente lo novedoso que significa que el grupo de referentes del Plantel Superior del Tala Rugby Club esté instituido y formalizado (en términos de Schein). Como dijimos, si bien es normal que exista un grupo reconocido de forma implícita por jugadores y entrenadores, conformados por aquellos de más trayectoria y/o estatus, resulta algo nuevo que este grupo tenga una autoridad más establecida. Como ventaja, esta institucionalización le permite tener un canal de diálogo directo con el staff, haciendo que sus opiniones lleguen rápidamente a quiénes toman las decisiones y, por otro lado, se sobreentiende que todas las propuestas de los referentes tienen a su vez el aval de los entrenadores.
Como hemos analizado, es un grupo que cumple funciones mixtas, apoyando la tarea específica así como velando por el bienestar psicológico de los miembros. Para propiciar este tipo de función, los factores que afectan la integración cumplen un rol fundamental. Aunque no se hallaron de tipo ambientales, si se encontraron evidencias de objetivos y valores comunes, correspondientes a los factores de afiliación. Finalmente, en los factores dinámicos tratamos cómo la fallida decisión arbitraria del año anterior modificó la forma de elegir a dichos referentes. Esto además nos sirvió para constatar la existencia de un cambio en la forma de liderazgo, de uno más autoritario hacia uno más democrático.
Derivado de lo anterior, pudimos llegar a la conclusión de que el tipo de liderazgo influye en el clima grupal, lo que en nuestro caso se ve reflejado en el conflicto que tratamos sobre cómo la promoción de una matriz extremadamente cooperativa llevaba a una falta de motivación para mejorar el rendimiento deportivo. En cambio, cuando desde el grupo de referentes se propuso un cambio hacia una matriz competitiva, la situación se revirtió totalmente.
También, nos propusimos analizar no sólo cuáles eran los efectos que se daban cuando el equipo perdía o ganaba, sino también qué postura tomaron los referentes respectos de dichos efectos. A rasgos generales, el grupo de referentes buscaba contener las consecuencias de perder pero amplificaba enormemente las que se daban luego de una victoria.
Finalmente, observamos cómo los pasos planteados por Schein respecto de cómo evitar situaciones conflictivas se vieron reflejados en un conflicto intergrupal que experimentó el grupo en determinado momento del año.
Como conclusión, entendemos que la formalización del grupo de referentes fue un factor importante en el poder que poseen sus decisiones y, como dijimos anteriormente, otorgó la virtud de tener comunicación directa con los entrenadores. En nuestra opinión y cómo se puede observar en todo el trabajo, este grupo de representantes previene y/o soluciona muchos de los conflictos intragrupales. Además, su rol de “vehículo” de las demandas de los jugadores es fundamental para poder medir el clima grupal, lo que permite un diagnóstico preciso y más ágil a la hora de prevenir o eliminar de plano situaciones conflictivas. En consiguiente, la capacidad de promover un clima grupal saludable impacta directamente en el rendimiento deportivo, apreciable en los resultados de la última temporada. Es así que concluimos que, a grandes rasgos, los grupos de referentes son un elemento positivo dentro de las dinámicas grupales y creemos en que pueden ser aplicados a múltiples ambientes, por fuera de lo que es el rugby o el deporte en general.
BIBLIOGRAFÍA
- REYES, J. V. G., NÚÑEZ, M. A. P., LÓPEZ, R. N., NÚÑEZ, V. P., & NÚÑEZ, I. I. P. (2018). La influencia del liderazgo en el clima organizacional de las empresas. Revista de investigación, 42(95), 241-252.
- SCHEIN, Edgar H. (1982). Estructura y función de los grupos. Cap. 9 de Psicología de la organización. Editorial Prentice, México.
- SCHEIN, Edgar H. (1982). Problemas intergrupales en las organizaciones. Cap. 10 de Psicología de la organización, Editorial Prentice. México.
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- ESQUIVEL MORENO, A. (2024). Los grupos de referencia. Visión Humana. https://acortar.link/ACKcwT
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