Comunidades en línea: transformando la dinámica de los grupos

 



Autores:

Aguirre, Anael; López, Belén.

Resumen: Los call center surgieron como respuesta a una necesidad de las empresas por masificar la atención. Del Bono y Henry (2009) los definen como “canales dedicados exclusivamente a gestionar la relación entre empresas y clientes con el respaldo de un software especializado que permite controlar y automatizar roles y funciones, capturar y estandarizar conocimientos sobre ventas y mercados y supervisar los servicios prestados a los clientes”. De acuerdo a publicaciones de diarios argentinos como “El cronista”, “La Nación” en Argentina este fenómeno comenzó a aparecer en 2002. En los últimos años crecieron a pasos agigantados, según Martín Vaca Narvaja del CEO Apex América (compañía líder en latinoamérica), en el 2022, se emplean más de 50.000 personas y se proyecta un crecimiento promedio del 9% a nivel global para los próximos años.

En el siguiente ensayo, nos interesa ahondar si son posibles las conformaciones de grupos, las formas en que se organizan los grupos de comunidades en línea en el entorno digital, específicamente en los call center, cómo los individuos se agrupan, como evolucionan y ejercen influencia en este ecosistema digital. También daremos cuenta de las implicaciones sociales y culturales que surgen a partir de la conformación de estos grupos.

Palabras claves: call center,grupo, sociedad, digital, evolución.

Abstract: Call centers emerged in response to a need for companies to massify service. Del Bono and Henry (2009) define them as “channels dedicated exclusively to managing the relationship between companies and customers with the support of specialized software that allows controlling and automating roles and functions, capturing and standardizing knowledge about sales and markets, and supervising services.” provided to clients. According to publications in Argentine newspapers such as “El Cronista”, “La Nación” in Argentina this phenomenon began to appear in 2002. In recent years they have grown by leaps and bounds, according to Martín Vaca Narvaja of CEO Apex América (leading company in Latin America). In 2022, more than 50,000 people will be employed and an average growth of 9% globally is projected for the coming years.

In the following essay, we are interested in delving into whether group formations are possible, the ways in which online community groups are organized in the digital environment, specifically in call centers, how individuals are grouped, how they evolve and exert influence. in this digital ecosystem. We will also account for the social and cultural implications that arise from the formation of these groups.

Keywords: call center, group, society, digital, evolution.

Introducción

El auge de los call center responde al crecimiento de la tecnología y por consiguiente el aumento del trabajo remoto. Esto trajo aparejado la reconfiguración de la dinámica de los grupos de trabajo digitales y su relación con las instituciones. Allí donde la tecnología y la cultura organizacional juegan un papel fundamental en cómo se implementa y se adapta el home office. Estas relaciones internas siguen evolucionando a medida que las instituciones buscan maximizar los beneficios del trabajo remoto.
En ese sentido, las personas se agrupan en línea debido a necesidades y objetivos comunes. Pueden ser empleados que trabajan desde casa, freelancers o profesionales que comparten intereses relacionados con un campo específico. Dichas necesidades comunes varían según cada individuo, grupo e institución ya sea para la colaboración en proyectos, la resolución de problemas o el mismo intercambio de información relacionada con su trabajo o intereses.

En este caso, para nuestro trabajo nos centraremos en información brindada por empleados del call center de Córdoba S.O.S, empresa que hace asistencia vehicular, al hogar, naútica, salud, tecnología, entre otras, en Argentina y países limítrofes. Obtener información de primera mano, nos permitió sumergirnos en la realidad cotidiana de la labor y comprender de forma más auténtica el funcionamiento interno del trabajo.

En el contexto del trabajo remoto, estas comunidades son especialmente valiosas ya que, cuando están cohesionadas, proporcionan un sentido de pertenencia, apoyo y recursos compartidos, lo que es esencial para fomentar el aprendizaje continuo de los trabajadores.

Sin embargo, la cultura de la institución es la que va a influir en la forma en que se perciben y se adaptan, ya sea que promuevan una cultura de flexibilidad y confianza para tener una transición más suave hacia esta nueva realidad, o que, por el contrario, se sientan obligadas a adaptarse pero con una postura poco flexible. Es decir, aquellas que enfatizan la presencia física en la oficina pueden enfrentar desafíos en la implementación del home office ya que deben adaptar sus prácticas de gestión y supervisión para monitorear el desempeño de los empleados. Esto puede implicar la implementación de sistemas digitales de seguimiento de tareas y horarios, así como la gestión de la productividad.

El trabajo remoto puede tener un impacto en la productividad y la eficiencia de los grupos de trabajo digitales. Además, la capacidad de los empleados para administrar su tiempo y ambiente de trabajo puede influir positivamente (o no) en su rendimiento, por ello, las instituciones deben encontrar un equilibrio para maximizar la productividad y garantizar la colaboración efectiva.

Desafíos y oportunidades

En los grupos de trabajo conformados dentro de “Cordoba S.O.S” podemos ver que, al igual que en toda empresa que comienza a utilizar los call center de forma remota, se presentan desafíos, como la gestión de la desconexión entre los miembros del grupo y la falta de supervisión directa, pero al mismo tiempo, es un ámbito que ofrece oportunidades, como la posibilidad de adquirir talento global y reducir costos de oficina.

Además, si se habla de oportunidades, esta transición les permitió generar flexibilidad en el clima laboral con los empleados aumentando su satisfacción, a la vez que generando mayor productividad al eliminar el tiempo de desplazamiento y crear un entorno de trabajo personalizado.

En conjunto, a partir de que se pueden mejorar las herramientas de colaboración es que los desafíos no representan un obstáculo en su totalidad ya que se generan nuevas formas de interactuar. En un principio mencionamos la falta de una supervisión directa, lo cual se relaciona al mismo tiempo con la dificultad de generar bienestar emocional y conexión dentro del equipo de trabajo por la falta de interacción cara a cara. No obstante, la organización puede organizar eventos virtuales, sesiones de team building en línea y promover una cultura de apoyo para contrarrestar este desafío. En el caso de S.O.S, la empresa organiza eventos, como el cierre de año, donde se invita a todos los empleados y tienen la posibilidad de conocerse, interactuar y formar relaciones que pueden llegar a ser sólidas en lo laboral, concretamente estamos hablando de “grupos formales permanentes” en palabras de Shein.

Por otro lado, podríamos considerar que la falta de interacción cara a cara hace que se pierdan las oportunidades de conformarse en grupos informales más sólidos -ya sean horizontales, verticales o mixtos- por la falta de interacción que trae este nuevo sistema de trabajo remoto. Lo cual no significa que no existan, ya que la necesidad de pertenencia es común a todos los ámbitos laborales, sin embargo, el espacio remoto suele invisibilizar ciertas funciones psicológicas individuales de la persona por lo que el sentido de pertenencia se termina perdiendo en algún punto. En ese sentido, estos grupos de trabajo conocidos por realizar “home office” desempeñan funciones múltiples o mixtas en tanto se suplen las necesidades de la organización a la vez que la de los miembros, con la diferencia de que la estructura grupal como tal se ve desligada por la localización física de los miembros del grupo interviniendo como fuente de interconexión los sistemas de comunicación que se empleen. La comunicación entonces, se realiza a través de herramientas digitales como mensajes de texto, llamadas, correos electrónicos o plataformas de colaboración según lo disponga la organización, y esto resulta en una interacción más planificada que por la misma razón, puede no disponer de inmediatez muchas veces. Por esta razón, la construcción de relaciones se ve más desafiada y requiere de otros esfuerzos para llegar a conexiones personales que contribuyan en la cohesión del grupo. Sin embargo, como ya dijimos en este caso, un desafío no representa un obstáculo. Según Bruno Chacarelli, uno de los empleados de S.O.S con quien pudimos hablar, sostuvo que “Si bien en el homme office se hace más difícil, interactuamos mucho por las aplicaciones que utiliza la empresa”.

También, la claridad de los roles y responsabilidades se vuelve todavía más esencial por la falta de interacción física siendo un aspecto muy importante para evitar malentendidos en la dinámica de los grupos, y sobre todo porque los call center tienen una dinámica y unos roles muy específicos para su gestión diaria. Por lo tanto, suele pasar muchas veces que la mayor dificultad se de por el aislamiento social que produce este entorno y que provoca, en algunos casos, la falta de motivación. Incluso trabajadores comprometidos y con años de experiencia pueden experimentar una disminución en su desempeño laboral y en el compromiso cuando trabajan de forma remota, especialmente si no tuvieron la capacitación o preparación adecuada.


¿Existe entonces una necesidad de confirmación entre los miembros?

La realidad es que en estos grupos, y como en todos, hay necesidades comunes a todas las personas, porque se corresponden a necesidades humanas básicas relacionadas con lo psíquico, donde es una necesidad básica del ser humano la pertenencia, de la cual habla Telma Barreiro.

En el ámbito grupal de S.O.S, si bien las funciones psicológicas se encuentran un poco mas disueltas, sigue siendo una parte esencial para la construcción de la identidad y la autoimagen de cada individuo por medio de los modelos identificatorios, lenguajes, normas y valores que presenta el grupo en este caso. Porque es necesario satisfacer esa necesidad de interacción humana -aunque no cara a cara en el espacio remoto- y porque existe el miedo a la desconfirmación y a una posterior soledad.

De esta forma, tanto Bruno como sus compañeros del equipo buscan cumplir diariamente con sus necesidades de pertenencia siendo parte de las conversaciones y decisiones importantes, -necesidad que se satisface cuando la empresa los incluye en las discusiones relevantes y les da la oportunidad de contribuir activamente-. Pero también buscan confirmación a través de comentarios útiles y constructivos sobre su trabajo, espacio donde la retroalimentación regular y el apoyo mutuo son fundamentales para sentirse valorados y confirmados en su desempeño.

En ese sentido, la construcción de un clima de confianza dentro de S.O.S se vuelve muy importante para poder satisfacer la necesidad de pertenencia y confirmación, y más aún si se trata de un espacio donde la comunicación no se da de forma presencial ya que los espacios seguros donde se puedan expresar ideas, inquietudes y opiniones son fundamentales para que los miembros se sientan parte de un equipo cohesionado. Además, según nos contaba Bruno: “el ámbito de los call center nos exige estar permanentemente atentos a las llamadas para responder inquietudes y problemas de los clientes dejando de lado muchas veces un espacio de ayuda mutua entre el personal”, es decir, no solo en el caso de esta empresa sino que en muchas otras, se les resta importancia a las relaciones internas de los miembros de su equipo.

A pesar de ello, la confirmación hacia los miembros del equipo S.O.S suele manifestarse a través de mensajes de apoyo, emojis, reconocimiento de logros y valoración de ideas durante reuniones virtuales o en canales de comunicación específicos. Esto refiere a una confirmación "social" externa donde los miembros se sienten validados en sus roles, contribuciones al equipo y participación en proyectos. Asimismo, la confirmación más íntima y profunda en este caso surge en relaciones con colegas con quienes se establece una mayor conexión emocional y se comparten experiencias más personales, tal es el caso de un grupo de Whatsapp interno conformado entre los miembros de S.O.S, donde Bruno suele comunicarse con Rodrigo (de Tierra del Fuego) y Martina (de Rosario), personas que ya tienen experiencia y llevan mucho tiempo en el call center ocupando los mismos roles por lo cual ya crearon instancias de confianza aunque exista una distancia de por medio.

Esta confirmación, entonces, fortalece la autoimagen y la autoestima de Bruno, Rodrigo y Martina ya que forman parte de un grupo en el cual se sienten validados y reconocidos no solo por sus contribuciones sino también por ellos mismos lo que a la larga les ayuda a crear un sentido de pertenencia, mejorando la satisfacción laboral y con ello un ambiente de trabajo positivo, sin que la distancia sea un obstáculo.

Significatividad y valoración de la autoimagen en grupos presenciales y remotos

 Como mencionamos anteriormente, la necesidad de pertenencia siempre está presente en diferentes grados, de acuerdo al tipo de trabajo y la formación de los grupos. Acá nos resulta interesante destacar que a diferencia de este tipo de call centers remotos, en los entornos presenciales la autoimagen se construye a través de las interacciones cara a cara, los gestos y la presencia física, lo que le da una mayor visibilidad y significado. En cambio, en estos grupos remotos, la comunicación se lleva a cabo principalmente a través de medios digitales por lo que puede disminuir la importancia de la autoimagen física. Por eso, la valoración está más centrada en resultados y habilidades demostradas, ya que la interacción personal se ve limitada entonces la autovaloración se basa en logros y contribuciones tangibles en vez de percepción física.

Es decir, en el ámbito presencial, la autovaloración está mayormente influenciada por la aceptación o el rechazo de las interacciones donde influyen las expresiones faciales, el lenguaje corporal y otros elementos no verbales que desempeñan un papel fundamental para la construcción de la autoimagen, por lo tanto, la aceptación del grupo se ve reflejada en la validación social que se le asigna.

Mientras que en los entornos remotos, y más específicamente en los call center como es el caso de S.O.S, la valoración del cuerpo se disuelve en gran medida y se asocia de forma más estrecha al rendimiento laboral y las competencias demostradas. Por ende, hay notables variaciones significativas en la autoimagen al transitar grupos presenciales de trabajo a entornos remotos.

Grupos sanos ¿o no?

Principalmente, es importante destacar que alcanzar este tipo ideal de grupo en un entorno remoto como el que implica Córdoba S.O.S es un desafío, especialmente por esta falta de interacción física y las barreras tecnológicas. Sin embargo, los grupos conformados dentro de la empresa demostraron que son capaces de establecer y fomentar estos valores y prácticas porque la creación de un entorno saludable no depende únicamente de la distancia que exista entre los trabajadores, sino de muchos otros factores que implican la solidaridad, confianza, cooperación y, como mencionamos antes, la aceptación mutua para generar cohesión, creatividad y rendimiento laboral.

Por lo tanto, todos los desafíos que presenta este tipo de trabajo se pueden solucionar no sólo a través del uso de herramientas digitales, sino también construyendo una cultura colaborativa sólida entre los miembros. En el caso de S.O.S, para promover este espacio saludable crean prácticas y estrategias específicas adaptadas a la naturaleza y posibilidades de interacción que hay en los entornos virtuales. Así, en este último tiempo implementaron reuniones regulares de retroalimentación con sesiones periódicas donde cada miembro del equipo recibe comentarios constructivos sobre su desempeño y crecimiento fomentando una autoevaluación, así como también foros o espacios de discusión abiertos por medio de programas de Intranet (en este caso SharePoint) donde los miembros comparten ideas, opiniones y experiencias de forma abierta promoviendo un intercambio de conocimientos a la vez que un crecimiento personal gracias al aprendizaje mutuo. Pero eso no es todo, ya que dentro de los grupos autoconscientes, S.O.S busca implementar “talleres” que le permitan a los miembros adquirir nuevas habilidades y desarrollar sus potencialidades en relación a la tecnología al ser un ámbito que avanza de forma rápida, es decir, a modo de capacitaciones.

Además, lo que es importante en la consolidación de los tipos ideales dentro de este contexto laboral, es que existe mucha flexibilidad y aceptación de los miembros donde el grupo está dispuesto a adaptarse a cambios rápidos, tecnológicos o de procesos. Entonces se vuelve más fácil para la organización ya que existe una mentalidad abierta hacia nuevas herramientas, métodos de trabajo y estructuras organizativas que ayudan a mejorar mucho más la eficiencia grupal.

Pero, a pesar de que la tecnología puede ser una herramienta útil para facilitar la comunicación y la colaboración en dicho entorno, la falta de interacciones informales o sociales del grupo en general durante el periodo de trabajo lleva muchas veces, y según lo que nos comenta Bruno, a que los empleados se sientan aislados emocionalmente e incómodos en ciertas ocasiones, independientemente de las estrategias que la organización lleve a cabo. Este puede ser un factor determinante a la hora de definir las matrices que acompañan su tipo ideal.

Matrices y mecanismos distorsionantes

Entonces, los call center conformados como grupos sanos, tienen un clima de cooperación que dejan de lado un etnocentrismo agresivo. Como destacamos anteriormente, a partir de la información brindada por el empleado entrevistado en S.O.S, las distintas herramientas de interacción que se utilizan permiten crear un clima colaborativo, que a su vez lleva a mejorar la asistencia brindada. Sin embargo, como el proceso de confirmación se vuelve más secundario entre los empleados, la matriz vincular también lo hace, en tanto los vínculos existen, pero ya no de forma tan estrecha. Lo que sí es probable, es que subgrupos más chicos formados de manera orgánica para algún objetivo concreto, encuentren un espacio más personal y emocional de vinculación.

Es decir, los vínculos existen y son recíprocos en la medida en que se estimulan las prácticas de comunicación grupales, llevando con ello, a generar un clima de solidaridad entre aquellos vínculos, una matriz solidaria que implica la cooperación, el apoyo mutuo y la cohesión entre los miembros. Así, los miembros se apoyan mutuamente para lograr objetivos comunes porque, gracias a una previa confirmación y vinculación, están dispuestos a brindar ayuda y orientación cuando algún compañero enfrente desafíos, ya que dicho trabajo colaborativo, permite la optimización del servicio. Al mismo tiempo, se asignan tareas de manera equitativa, se comparten responsabilidades y colaboran estrechamente uno con el otro apoyándose además emocionalmente, ya que el hecho de que no haya una cercanía física no significa que no sientan empatía ni busquen ofrecer un espacio seguro para discutir posibles preocupaciones personales o laborales.

Esta matriz solidaria es muy importante en dicho entorno digital, porque las competencias tecnológicas suelen ser un ámbito problemático para muchos de los que buscan adaptarse. Por ello, cuando se dan grupos sanos, los miembros del equipo comparten recursos útiles, herramientas, plantillas o información relevante que pueda beneficiar a otros en el equipo. También se comparten las mejores prácticas para mejorar el desempeño colectivo, es decir, una cosa lleva a la otra, y sin un buen clima laboral, las matrices positivas se debilitan y el trabajo grupal, sea en el ámbito virtual o en el presencial, no funciona adecuadamente.

Y un gran cómplice y obstaculizador de la salud en los grupos de trabajo remotos es el mecanismo del autoritarismo, que en el caso de S.O.S puede verse muy aplicado ya que los empleados son supervisados en cada llamada por una persona y deben tratar de responder las consultas en un máximo de tiempo (que suele ser de cuatro minutos) o de lo contrario reciben sanciones. Lo que lleva a su vez a provocar una posible estereotipia en los roles, fijándose por completo, y abocando a un formalismo que, por su falta de motivación y estimulación del desarrollo personal, es probable que recaiga en un mecanismo de depresión en los miembros. De esta forma, el uso de la tecnología permite lograr mediante softwares el control del ritmo del flujo de llamados y los derivan automáticamente a los operadores que se encuentran en estado “disponible”, o el discador predictivo que administra los llamados ahorrando tiempo en la interacción con el cliente. Pero más que nada, en una matriz competitiva, ya que así como hay sanciones, también hay reconocimientos. De igual forma, esta competencia puede ser beneficiosa cuando se trata de mejorar el rendimiento, pero si no se gestiona adecuadamente, puede generar conflictos o tensiones entre los miembros del equipo. Este sistema autoritario puede darse porque, al ser un trabajo que no se puede supervisar de forma presencial, se tiende a exagerar o aumentar ciertas exigencias para poder confiar en la labor de dichas personas. Pero como en todos los espacios, siempre depende de la cultura y los valores que la organización busque expresar y compartir entre sus públicos significativos.


Liderazgos predominantes

Como venimos mencionando, dentro del paradigma del trabajo remoto, y especialmente en el contexto del call center cordobés, se fue transformando la manera en que los líderes ejercen su influencia y cómo los equipos interactúan. Así, dentro de S.O.S los líderes formales siguen desempeñando un papel crucial para el buen rendimiento de los miembros. Sin embargo, es importante reconocer que, en paralelo, los líderes informales también surgen de manera orgánica ya que la naturaleza descentralizada del trabajo desde casa permite que los líderes informales emerjan basándose en la aceptación y respeto de sus colegas. En este caso, nos comentaba Bruno que “Rodrigo suele ocupar ese cargo de líder dentro del grupo porque es quien más experiencia tiene y por eso es como que se le tiene esa mirada más autoritaria o de respeto”.

Por otro lado, surge una contradicción en torno a los liderazgos autoritarios porque si bien, como fundamentamos previamente se pueden aumentar ciertas exigencias para poder confiar en la labor de dichas personas, la imposición de estas decisiones unilaterales sin involucrar a los miembros del equipo suele generar descontento, afectando el clima grupal.

Cabe aclarar que los liderazgos pueden variar de acuerdo a los trabajos que se lleven a cabo y los objetivos que se desean alcanzar. En el entorno de "Córdoba S.O.S", los enfoques de liderazgo se adaptan según las necesidades de las distintas tareas. Por ejemplo, en la gestión de servicios de atención al cliente, donde la rapidez y eficiencia son cruciales, se implementa un liderazgo rotativo, es decir, diferentes miembros del equipo pueden liderar la resolución de situaciones específicas basadas en sus habilidades y conocimientos individuales, los cuales se buscan potenciar previamente por medio de los “talleres”.

Entonces, es fundamental que en el entorno remoto los líderes persigan un enfoque equilibrado que permita la participación activa y que aproveche las ventajas de la flexibilidad virtual. Además, dentro de estos grupos los estilos de liderazgo también pueden variar temporalmente de acuerdo a los plazos en los que se enmarque el trabajo. Por eso es importante señalar que incluso ante la presencia de un líder más autoritario la consideración de las opiniones del equipo es muy importante para mantener su motivación a largo plazo.

Formación de grupos autoconscientes

A partir de las observaciones ya plasmadas, la conformación de los grupos autoconscientes se vuelve importante dentro del contexto de los call center, principalmente, porque estos grupos pueden adaptarse a distintas dinámicas, incluyendo nuevas formas de colaboración, encuentro y reflexión, en las que se incluyen la autenticidad en la comunicación y el apoyo mutuo, elementos esenciales para fortalecer la conexión y el sentido de comunidad a pesar de las barreras geográficas.

Las distintas estructuras posibles que se pueden adquirir por medio de los mismos, refleja la adaptabilidad inherente al trabajo remoto y destaca la capacidad de las personas para formar relaciones de trabajo sólidas a pesar de no tener encuentros cara a cara.

Por ello, generar instancias de encuentro y fomentar una reflexión continúa es fundamental para alcanzar un clima grupal positivo y perseguir objetivos concretos con determinación. Este principio lo podemos ejemplificar con situaciones de formación y adaptación a nuevas dinámicas.

En este caso, los grupos autoconscientes generados en S.O.S demuestran adaptabilidad, colaboración, autenticidad y la capacidad de formar relaciones sólidas. Tal como ejemplificamos anteriormente, Bruno comenta que a pesar de las barreras físicas, en estas instancias de reflexión, los miembros ayudan a sus compañeros y colaboran en la búsqueda de soluciones conjuntas. Por lo que la construcción de un espacio seguro y de confianza en línea resalta la importancia del apoyo mutuo, el buen clima grupal, respetuoso y constructivo incluso a través de pantallas.

A partir de dichas consideraciones, se evidencia que los grupos autoconscientes en este entorno remoto no se reducen simplemente a los “talleres”, sino que surgen instancias de encuentro que no sólo son viables sino que también son efectivas, dada la capacidad de aprovechar las herramientas tecnológicas, en una primera instancia, que permiten superar las barreras de distancia, en una segunda instancia.

Imaginario grupal y social en los entornos virtuales

En conjunto a lo anterior, en el ámbito del home office que constituye S.O.S, la construcción del imaginario grupal es más compleja por la falta de interacción física ya que la comunicación digital puede limitar la formación de significados compartidos y la transmisión de valores culturales. Sin embargo, los grupos terminan desarrollando una cultura propia, con creencias compartidas, valores y normas que definen su identidad colectiva por ejemplo por medio de estos grupos de Whatsapp externos al espacio laboral, lo que incluye la importancia del trabajo en equipo, la transparencia en la comunicación o la flexibilidad en los horarios laborales. Y es en este ámbito donde, tanto Bruno como sus compañeros, construyen significados compartidos sobre la naturaleza de su trabajo, los desafíos que enfrentan o las metas que persiguen. Y estos significados influyen en cómo se perciben a sí mismos como equipo y en cómo interactúan con su entorno laboral.

Esto es muy importante porque se ve reflejado en el desempeño de los trabajadores, en este caso los empleados de S.O.S, gracias al buen clima laboral logrado a lo largo de los años, comparten significaciones respecto a la empresa que rondan sobre el profesionalismo, acercamiento al cliente, y equipos dispuestos a brindar desde el primer contacto hasta el último minuto una atención destacada.

En base a esto, podemos ejemplificar que los miembros sostienen como imaginario grupal, que su trabajo en línea es una oficina “sin limitaciones”, y ver en ella la oportunidad de una colaboración con otros miembros para colaborar y compartir conocimientos sin limitaciones geográficas. Retomando lo expuesto, dentro de la empresa los empleados de Córdoba mantienen contacto tanto con los empleados de otras provincias como los de países limítrofes. Así, el compromiso se fortalece al ver el entorno virtual como un nexo dinámico donde convergen diversas ideas e innovaciones, en el que cada miembro tiene capacidades y habilidades para aportar, contribuyendo así a la riqueza colectiva del grupo.

De esta forma, el imaginario grupal fortalece la cohesión del grupo y aporta coherencia a la dinámica grupal al dar una sensación de pertenencia y un propósito compartido donde, a su vez, las creencias y los mitos compartidos sobre el grupo ayudan a la integración de los miembros y aumentan su compromiso con los objetivos comunes. Entonces, puede decirse que el imaginario grupal al desarrollarse en las interacciones virtuales trasciende las distancias impuestas por la distancia física y se consolida como un elemento crucial que impulsa el éxito y la cohesión de los grupos remotos. De esta forma, el imaginario social no solo conecta a los miembros a través de significaciones compartidas sobre su trabajo sino que establece una base sólida para el desarrollo del trabajo conjunto y la identidad colectiva.

Conclusiones

Para finalizar, podemos decir entonces que la transición de los grupos de trabajo presenciales a estos entornos virtuales -como es el caso de Córdoba S.O.S- generó una nueva forma de integración dentro de los grupos que, si bien pueden enfrentar obstáculos en la construcción de relaciones sólidas, tienen el potencial de fomentar la cohesión, la productividad y el apoyo mutuo. En ese sentido, las necesidades de pertenencia y confirmación siguen siendo fundamentales para los individuos a pesar de la falta en la interacción cara a cara ya que la validación y el reconocimiento a través de medios digitales desempeñan un papel muy importante en la construcción de la autoimagen y la autoestima.

Pero sobre todo, en la conformación de un ambiente positivo y de confianza porque es a partir de allí que cada miembro contribuirá, o no, en la cohesión grupal. Es decir, cuando se forman relaciones basadas en el respeto, la empatía y la valoración, se crea un entorno donde los empleados se sienten valorados, escuchados y parte integral de un equipo, aspectos en los que dicho call center trabaja continuamente para seguir mejorando.

Además, lo que es importante es que S.O.S cuenta con un tipo de liderazgo combinado, es decir, autoritario pero también flexible, permitiéndoles una participación activa y reconociendo la importancia de su rendimiento y desempeño en el ámbito digital, que fácil no es. Por tanto, la formación de grupos autoconscientes, adaptativos y colaborativos es parte fundamental en la organización ya que se busca que el proceso de adaptación a las nuevas dinámicas se haga más llevadero, a la vez que, en estos grupos colaborativos, se fomente la autenticidad en la comunicación y sirva para que puedan apoyarse mutuamente fortaleciendo la conexión y el sentido de comunidad entre los miembros.

Entonces podemos destacar que, en la actualidad, los grupos remotos están redefiniendo las dinámicas laborales al priorizar la formación de equipos autoconscientes, adaptativos y colaborativos. Por lo cual, solo constituye un espacio desafiante si no se lo gestiona correctamente, de lo contrario, el ámbito digital para el mundo laboral es una muy buena opción para las empresas que se manejan en el sector.

Claramente, la elección entre trabajar en espacios virtuales o físicos depende de las necesidades específicas de cada individuo, organización o tarea laboral. Por eso, creemos que una combinación de ambos puede ser la mejor opción para aprovechar las ventajas de cada espacio.

Referencias Bibliográficas


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